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L’influence des cultures du monde sur la démocratie au travail

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L’influence des cultures du monde sur la démocratie au travail

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Agora #92

Cet article explore la manière dont diverses régions mettent en œuvre la démocratie sur le lieu de travail

La démocratie sur le lieu de travail dépasse les frontières géographiques et incarne des principes qui trouvent un écho auprès des travailleurs du monde entier. En intégrant des pratiques démocratiques, les entreprises et les institutions du monde entier améliorent non seulement la satisfaction et la productivité des travailleurs, mais favorisent également des environnements de respect mutuel et de réussite partagée. Cet article explore la manière dont diverses régions mettent en œuvre la démocratie sur le lieu de travail, en fournissant des exemples spécifiques pour mettre en lumière l’attrait universel et l’efficacité de ces pratiques.

Le modèle européen : Collaboration et codétermination

En Europe, l’Allemagne se distingue par son système bien établi de « Mitbestimmung », ou codétermination, dans lequel les travailleurs participent aux décisions de gestion par l’intermédiaire de leurs représentants au sein des conseils d’administration des entreprises. Ce système permet non seulement de responsabiliser les travailleurs, mais aussi de renforcer le sentiment de loyauté et de responsabilité à l’égard de l’entreprise. Ces pratiques sont soutenues par des syndicats puissants et des lois sur le travail qui favorisent l’équilibre des pouvoirs, garantissant que les employés à tous les niveaux ont leur mot à dire dans l’élaboration des politiques qui affectent leur vie professionnelle. Le modèle de codétermination de Volkswagen en est un exemple : les salariés participent à la prise de décision au plus haut niveau, ce qui garantit que les intérêts des travailleurs sont pris en compte au même titre que ceux des actionnaires .

De même, les pays scandinaves comme la Suède et le Danemark sont des exemples de démocratie sur le lieu de travail, comme en témoignent leurs structures organisationnelles horizontales et l’importance accordée à l’autonomie des travailleurs. Ces pays obtiennent de bons résultats dans les enquêtes sur la satisfaction au travail, ce que beaucoup attribuent à leurs pratiques de travail démocratiques, notamment la consultation étendue des travailleurs et la promotion de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.  Spotify, en Suède, utilise une structure organisationnelle plate qui minimise la hiérarchie et maximise l’inclusion, favorisant la transparence et l’innovation .

Le mouvement coopératif italien, en particulier dans la région d’Émilie-Romagne, présente un autre modèle de démocratie sur le lieu de travail. Les coopératives telles que la chaîne d’épicerie Coop Italia sont détenues et gérées par leurs membres, ce qui permet d’aligner les pratiques commerciales sur les besoins et les intérêts de la communauté .

L’approche nord-américaine : Les tendances et les défis à venir

De l’autre côté de l’Atlantique, les États-Unis présentent un scénario contrasté où le pouvoir traditionnel des syndicats a diminué, mais où l’on observe une tendance croissante à la démocratisation des lieux de travail par le biais de coopératives de travailleurs et d’accords de négociation collective. Des accords de travail novateurs, tels que les plans d’actionnariat salarié (ESOP), offrent une forme de démocratie économique en permettant aux travailleurs d’acquérir une participation dans le succès de leur entreprise, alignant ainsi les intérêts des employés et des employeurs vers des objectifs communs.

Aux États-Unis, New Belgium Brewing est un exemple remarquable d’actionnariat salarié, qui renforce l’engagement des travailleurs envers les objectifs de l’entreprise [4].

Toutefois, la démocratie sur le lieu de travail aux États-Unis se heurte à des difficultés considérables en raison de la diversité des législations nationales et des relations souvent conflictuelles entre les syndicats et la direction. Malgré ces obstacles, il existe des exemples notables d’initiatives syndicales réussies qui renforcent la démocratie sur le lieu de travail, comme le rôle joué par les Travailleurs unis de l’automobile dans la négociation de meilleures conditions dans les contrats de travail.

Au Canada, le Mouvement Desjardins, une institution financière coopérative, permet à ses membres-propriétaires d’avoir leur mot à dire sur la direction de l’entreprise, ce qui démontre l’efficacité des modèles coopératifs dans le secteur financier [5].

L’Asie et la démocratie sur le lieu de travail : Des expériences variées

L’Asie offre une image diversifiée de la démocratie sur le lieu de travail. Au Japon, le système « Kaizen », qui met l’accent sur l’amélioration continue grâce au retour d’information et à la participation des travailleurs, met en évidence une forme d’engagement démocratique au niveau opérationnel. L’entreprise japonaise Toyota emploie la méthode « Kaizen », qui implique tous les employés dans des processus d’amélioration continue [6]. L’entreprise technologique sud-coréenne Naver soutient une culture participative dans laquelle les employés sont activement impliqués dans les processus de prise de décision, ce qui reflète une approche moderne de la démocratie sur le lieu de travail dans un secteur de haute technologie [7]. À l’inverse, dans des pays comme la Chine, où les activités syndicales sont étroitement contrôlées par l’État, la démocratie sur le lieu de travail prend une forme différente, axée davantage sur la productivité et moins sur un véritable partage du pouvoir.

En Inde, les pratiques démocratiques sont souvent influencées par la forte présence de syndicats dans le secteur formel, bien que de nombreux travailleurs continuent d’occuper des emplois informels où ce genre de luxe est rare. Toutefois, les initiatives visant à intégrer les travailleurs du secteur informel par le biais de la syndicalisation sont prometteuses pour l’expansion de la démocratie sur le lieu de travail. En Inde, le géant des services informatiques Infosys a posé des jalons en matière de participation des travailleurs en offrant des options d’achat d’actions à ses employés, alignant ainsi les intérêts des travailleurs sur les objectifs de l’organisation [8].

Innovations en Amérique du Sud

Au Brésil, la coopérative de santé Unimed est le plus grand système de santé coopératif au monde, détenu et géré par ses membres médecins [9].

En Argentine, le mouvement des usines récupérées, dans le cadre duquel les employés reprennent et gèrent des usines en difficulté, illustre une approche plus radicale de la démocratie sur le lieu de travail. Des entreprises comme l’usine de céramique Zanon sont désormais gérées comme des coopératives [10].

Perspectives africaines

En Afrique du Sud, l’initiative Black Economic Empowerment (BEE) encourage les entreprises à s’engager dans des pratiques équitables et à inclure des voix diverses dans la prise de décision. Des entreprises comme Telkom SA ont intégré ces principes pour créer des environnements de travail plus inclusifs [11].

Meilleures pratiques pour favoriser la démocratie au travail

Les exemples mondiaux mettent en lumière plusieurs bonnes pratiques :

Soutien institutionnel : Les gouvernements et les organisations peuvent faciliter la démocratie sur le lieu de travail par le biais d’une législation et de politiques de soutien.

Éducation et formation : Une formation continue sur les pratiques démocratiques profite à la fois aux employés et à la direction.

Technologie et innovation : L’utilisation de la technologie permet de maintenir des canaux de communication transparents et inclusifs.

Adaptation culturelle : L’adaptation des pratiques démocratiques aux spécificités culturelles et régionales est cruciale pour leur succès et leur durabilité.

Ce qu’il faut retenir pour les institutions européennes

Pour mettre en œuvre concrètement les pratiques démocratiques mondiales, le secteur public européen et les institutions de l’UE pourraient envisager des adaptations spécifiques à partir de modèles réussis à l’étranger qui renforcent l’implication des employés et la prise de décision. Par exemple, en s’inspirant du modèle allemand de codétermination, les institutions de l’UE pourraient introduire des mécanismes similaires dans lesquels les représentants des employés sont inclus dans les conseils de décision. Cela pourrait s’appliquer en particulier à la gestion des agences de l’UE, en promouvant la transparence et en veillant à ce que les idées des employés soient prises en compte dans les décisions politiques et administratives.

En outre, en adaptant la méthode « Kaizen » du Japon, les organisations du secteur public de l’UE pourraient mettre en place des programmes d’amélioration continue qui permettraient à tous les employés de suggérer et de mettre en œuvre des changements sur leur lieu de travail. Cette approche permettrait non seulement d’améliorer les processus, mais aussi de favoriser une culture de l’appropriation et de la responsabilité, essentielle à l’efficacité du secteur public.

Enfin, en s’inspirant du modèle hiérarchique plat de l’entreprise suédoise Spotify, les institutions européennes pourraient réévaluer leurs structures organisationnelles afin de réduire les strates bureaucratiques, ce qui permettrait d’accélérer la prise de décision et d’accroître la capacité d’adaptation. La mise en œuvre d’un tel modèle pourrait conduire à des institutions plus agiles, mieux équipées pour répondre aux besoins dynamiques des citoyens européens, améliorant ainsi la prestation de services et la satisfaction du public.

Mitbestimmung

ou codétermination, est une caractéristique distinctive du modèle de gouvernance d’entreprise en Allemagne, qui permet aux travailleurs de participer à la gestion des entreprises pour lesquelles ils travaillent. Ce système repose sur l’idée que les travailleurs doivent avoir leur mot à dire dans la gestion des entreprises et ne pas se contenter d’être des éléments passifs de la production.

Principales caractéristiques de la Mitbestimmung :

  1. Représentation au conseil d’administration : Dans le cadre du système allemand de codétermination, les travailleurs ont le droit d’élire des représentants au conseil de surveillance de l’entreprise. Dans les grandes entreprises (généralement celles qui comptent plus de 2 000 salariés), la moitié des membres du conseil de surveillance est élue par les actionnaires et l’autre moitié par les salariés. Cela garantit que les salariés ont leur mot à dire dans les décisions et les politiques majeures.
  2. Les comités d’entreprise : À un niveau plus local, les travailleurs peuvent former et élire un comité d’entreprise, qui représente les travailleurs sur le lieu de travail. Le comité a des droits à l’information, à la consultation et à la codécision sur les questions affectant les droits et les conditions de travail des travailleurs.
  3. Cadre juridique : Le système est soutenu par une série de lois, notamment la loi sur les comités d’entreprise et la loi sur la cogestion, qui fixent les règles et les procédures de participation des travailleurs aux décisions de la direction.

Objectifs et avantages :

– Amélioration de la communication : La Mitbestimmung favorise une culture de communication et de coopération entre la direction et les travailleurs.

– Satisfaction des employés : En associant les salariés à la prise de décision, les entreprises peuvent améliorer le moral et la loyauté des salariés.

– Responsabilité de l’entreprise : Le système encourage les entreprises à prendre des décisions plus responsables, car les intérêts des travailleurs sont pris en compte au même titre que ceux des actionnaires.

– Stabilité économique : Certaines études suggèrent que la codétermination peut conduire à des performances d’entreprise plus stables et moins volatiles.

Dans la pratique, la Mitbestimmung a été saluée pour sa promotion d’une relation plus collaborative et moins conflictuelle entre les travailleurs et la direction, ce qui peut conduire à des solutions innovantes et à des pratiques commerciales plus durables. Toutefois, elle fait également l’objet de critiques, notamment de la part de ceux qui affirment qu’elle peut ralentir les processus de prise de décision ou interférer avec la capacité de la direction à gérer efficacement. Malgré ces débats, elle reste un pilier central du modèle économique allemand.

Spotify

est connue pour son approche innovante de la structure organisationnelle, qui évolue depuis la création de l’entreprise. Traditionnellement, Spotify a adopté un modèle de gestion connu sous le nom de « modèle Spotify », qui se caractérise par l’accent mis sur l’autonomie, l’agilité et la collaboration.

Principales caractéristiques de la structure organisationnelle de Spotify :

  1. Les escouades, les tribus, les chapitres et les guildes :

– Les escouades : Il s’agit de petites équipes autonomes qui fonctionnent comme des start-ups. Chaque équipe est responsable d’un domaine spécifique du produit et est interfonctionnelle, contenant toutes les compétences nécessaires pour accomplir leurs tâches.

– Tribus : Une tribu est un ensemble d’équipes qui travaillent dans des domaines connexes, sous la supervision d’un chef de tribu dont la tâche principale est de veiller à ce que chaque équipe fonctionne bien et soit en phase avec les objectifs de l’entreprise.

– Les chapitres : Il s’agit de groupes de personnes ayant des compétences ou des rôles similaires au sein d’une même tribu. Ils sont dirigés par un chef de chapitre, souvent dans le but de partager les connaissances et les meilleures pratiques.

– Les guildes : Il s’agit de groupes volontaires plus informels qui peuvent s’étendre à l’ensemble de l’entreprise et mettre en relation des personnes ayant des intérêts ou des spécialités techniques similaires.

  1. L’accent mis sur l’autonomie : Chaque équipe de Spotify bénéficie d’un degré élevé d’autonomie. L’entreprise est convaincue que les équipes autonomes peuvent réagir plus rapidement et avec plus d’innovation que celles qui se trouvent dans un système hiérarchique traditionnel. Cette autonomie permet aux équipes de prendre des décisions et d’expérimenter des idées sans attendre l’approbation d’un échelon supérieur.
  2. Leadership et alignement : Si l’autonomie est la pierre angulaire du modèle Spotify, le leadership et l’alignement stratégique sont également essentiels. Les dirigeants sont censés définir des visions et des contextes clairs, mais sans microgérer la manière dont les équipes atteignent leurs objectifs.
  3. Pratiques agiles : Spotify a intégré des méthodologies agiles dans son flux de travail, en utilisant des aspects des méthodologies Scrum, Kanban et Lean. Cette approche agile aide les équipes à rester flexibles et à s’adapter au changement.

Évolution et ajustements :

La structure organisationnelle de Spotify a évolué au fur et à mesure de la croissance de l’entreprise. La structure initiale, avec les rôles et les structures décrits, visait à maintenir un équilibre entre l’indépendance et la responsabilité, mais elle a été confrontée à des défis tels que des problèmes d’échelle et de coordination entre les équipes au fur et à mesure que l’entreprise se développait à l’échelle mondiale. En réponse, Spotify adapte continuellement sa structure, en essayant de trouver les meilleurs moyens de soutenir l’innovation et l’efficacité à grande échelle.

L’engagement de l’entreprise à maintenir une structure organisationnelle plate et flexible, malgré sa taille, souligne son attachement à l’innovation et à la responsabilisation des employés. Cette structure favorise un environnement de travail dynamique où les idées circulent librement et où les employés sont encouragés à prendre des initiatives et à s’approprier leur travail.

Le système Kaizen

est un concept fondamental de la philosophie de gestion japonaise, qui met l’accent sur l’amélioration continue de tous les aspects d’une organisation. Dérivé des mots japonais kai (changement) et zen (pour le meilleur), Kaizen est à la fois une stratégie personnelle et une stratégie d’entreprise qui implique tous les employés, des cadres supérieurs aux ouvriers de la chaîne de montage.

Principales caractéristiques de Kaizen :

  1. Amélioration progressive : Contrairement aux changements radicaux ou aux innovations, Kaizen se concentre sur de petits changements positifs continus qui impliquent tous les employés. Cette approche réduit les résistances et est plus rentable que les changements à grande échelle.
  2. Participation des employés : L’idée centrale du Kaizen est que les personnes qui effectuent le travail sont les mieux placées pour identifier les possibilités d’amélioration. Il encourage donc une communication ouverte et des suggestions de la part de tous les employés, ce qui favorise un sentiment de travail d’équipe et d’appartenance.
  3. Orientation vers le processus : Au lieu de se concentrer uniquement sur les résultats, Kaizen vise à améliorer les processus qui mènent aux résultats. Il peut s’agir de rationaliser les opérations, de réduire les déchets, d’améliorer le flux de travail ou de renforcer l’efficacité.
  4. Normalisation : Les améliorations apportées par le Kaizen conduisent à des changements dans les processus, et une fois qu’une meilleure méthode est identifiée, elle devient la nouvelle norme. Cette norme est continuellement améliorée, ce qui crée un cycle d’optimisation permanente.
  5. Amélioration de la qualité : En mettant continuellement en œuvre de petites améliorations, la qualité des produits et des services s’améliore au fil du temps, ce qui peut conduire à une plus grande satisfaction des clients.

Objectifs et avantages :

– Efficacité accrue : En identifiant et en éliminant continuellement les pratiques de gaspillage, Kaizen contribue à réduire les coûts et à améliorer l’efficacité.

– Compétitivité accrue : L’amélioration continue aide les organisations à s’adapter rapidement aux changements et aux défis de l’environnement commercial, ce qui leur permet de conserver leur avantage concurrentiel.

– Moral et engagement des employés : L’implication des employés dans le processus de prise de décision et d’amélioration leur donne le sentiment d’être valorisés et de participer au succès de l’organisation.

– Meilleure qualité : Les améliorations progressives des processus conduisent généralement à une amélioration de la qualité des produits et des services.

Mise en œuvre sur le lieu de travail :

La mise en œuvre de Kaizen sur le lieu de travail implique généralement la mise en place de systèmes permettant de solliciter et de mettre en œuvre les suggestions d’amélioration des employés. Il peut s’agir de réunions régulières, de boîtes à idées et d’encouragements de la part des dirigeants. La formation et l’éducation des employés à la philosophie et aux outils de Kaizen sont également cruciales pour une mise en œuvre réussie.

En pratique, de nombreuses entreprises internationales hors du Japon, dans divers secteurs, ont adopté la méthodologie Kaizen en raison de son attrait universel et de son efficacité prouvée. Cette stratégie ne se limite pas à l’industrie manufacturière, mais peut également être appliquée dans les secteurs des services, de la santé et de l’éducation, entre autres.

Fábricas recuperadas

Le mouvement argentin des usines récupérées, connu localement sous le nom de « fábricas recuperadas », désigne un phénomène dans lequel les employés reprennent la gestion et l’exploitation d’usines qui ont été abandonnées ou qui risquaient de fermer en raison d’une mauvaise gestion financière ou d’une crise économique. Ce mouvement a pris de l’ampleur lors de l’effondrement économique de l’Argentine en 2001 et 2002.

Aspects clés du mouvement :

  1. Origines et causes : Le mouvement des usines récupérées est né en réponse à la grave crise économique qui a frappé l’Argentine au début des années 2000, entraînant un chômage généralisé et des troubles sociaux. De nombreuses entreprises ont fait faillite et les propriétaires ont souvent abandonné leurs usines, laissant les travailleurs sans emploi et sans salaire.
  2. L’autogestion des travailleurs : Dans de nombreux cas, les travailleurs, plutôt que d’accepter le chômage, se sont organisés pour reprendre et relancer la production sans la participation des propriétaires initiaux ou des nouveaux investisseurs. Ces usines contrôlées par les travailleurs fonctionnent selon un modèle coopératif, où les décisions sont prises démocratiquement et où les bénéfices sont répartis entre les travailleurs membres.
  3. Cadre juridique : Le statut juridique de ces prises de contrôle est complexe et controversé. Au départ, les travailleurs occupaient les usines sans autorisation légale formelle. Au fil du temps, certaines coopératives ont pu négocier des lois d’expropriation temporaires ou permanentes avec les gouvernements locaux, ce qui leur a permis de gérer légalement les usines.
  4. Soutien et plaidoyer : Le mouvement a reçu le soutien de divers mouvements sociaux, d’organisations de défense des droits de l’homme et de groupes politiques de gauche. Le Mouvement national des entreprises récupérées (Movimiento Nacional de Empresas Recuperadas) est une organisation de premier plan qui défend les droits de ces coopératives de travailleurs.
  5. Impact et succès : Le mouvement a eu un impact notable sur l’économie et la société argentines. Nombre de ces coopératives ont non seulement sauvé des emplois, mais se sont également révélées être des alternatives économiques viables aux entreprises capitalistes traditionnelles. Elles mettent souvent l’accent sur le bien-être de la communauté et des travailleurs plutôt que sur la réalisation d’un maximum de profits.
  6. Influence culturelle : Le mouvement a également influencé la production culturelle, en inspirant des documentaires, des livres et des études universitaires qui explorent les thèmes des droits des travailleurs, des alternatives économiques et de la justice sociale.

Exemples :

Parmi les exemples les plus connus d’usines récupérées, on peut citer

– Zanon Ceramics : Aujourd’hui connue sous le nom de FaSinPat (Usine sans patron), cette usine de carreaux de céramique située à Neuquén est devenue l’un des symboles du mouvement après que les travailleurs l’ont reprise en 2001.

– Hotel Bauen : Situé à Buenos Aires, cet hôtel a été occupé et géré par ses travailleurs après sa fermeture à la suite de la crise financière.

Le mouvement des usines récupérées en Argentine est un exemple significatif de la résilience et de l’ingéniosité des travailleurs face à l’adversité économique. Il soulève des questions importantes sur les droits des travailleurs, le rôle de l’État dans le soutien ou la réglementation de telles initiatives et la viabilité des modèles coopératifs dans divers secteurs économiques.

Isidoros TSOUROS

A PROPOS DE L’AUTEUR

Isidoros a occupé le poste d’assistant de recherche à l’EUAA en 2019. Avec plus de 25 ans d’expérience en tant que professionnel du droit, il a eu une carrière distinguée, étant élu président d’un barreau de droit grec à deux reprises. En 2022, il a été élu au Comité exécutif de l’USB en tant que représentant de la section des agences. Cet article reflète sa perspective syndicale et est rédigé à ce titre.