Harcèlement : le problème « invisible » dont tout le monde parle
En dépit des dispositifs existants dans les différentes organisations affiliées, nous observons globalement un traitement insatisfaisant des cas qui sont soumis ainsi qu’un passage peu convaincant de la théorie à la pratique. Notre Congrès de Dubrovnik (mai 2015) a décidé de se pencher sur cette question. En réponse à la demande formulée à ce Congrès, l’Union Syndicale a mis en place un groupe de travail, qui mène actuellement un travail de fond afin de proposer des règles visant à améliorer le traitement des plaintes pour harcèlement. Au quotidien, nous restons à l’écoute de nos collègues en souffrance dans les différentes organisations affiliées et n’hésitons pas, au niveau fédéral, à engager des poursuites judiciaires lorsque cela se justifie, même contre des personnalités haut placées.
La préoccupation substantielle d’une organisation syndicale est de défendre et d’essayer d’augmenter les conquêtes sociales, et cela autant au niveau global que dans chaque organisation, entreprise ou lieu de travail. Ceci implique la prise en compte d’une série de facteurs qui vont au-delà de la simple rémunération et qui composent ce qu’on appelle couramment : le bien-être au travail.
Le bien-être au travail est une conquête historique … Peu à peu, les travailleurs ont obtenu la consolidation de droits dans les aspects les plus divers de la vie au travail (réduction du temps de travail, congés, assurances médicales, ergonomie, et autres), lesquels constituent un modèle relativement répandu en Europe occidentale de relations au travail. Le bien-être au travail est le résultat d’un rapport de forces et, comme tel, est soumis aux changements provoqués par la conjoncture économique ou par les idées politiques dominantes à un moment donné. Lorsqu’une pression pour une plus grande productivité se met en place, cela peut représenter plus ou moins de risques par rapport aux acquis en matière de bien-être : tout dépendra, notamment, de la qualité de gestion des ressources humaines au sein de l’organisation et de la capacité d’organisation et de résistance des travailleurs. Parfois, la situation même force à un accord plus ou moins explicite et, indépendamment d’une résistance naturelle chez les travailleurs face à la perte des acquis, une perception des sacrifices proposés comme équitables peut conduire à une augmentation du rendement, qui peut se prolonger au-delà de la crise.
Mais, un mauvais système de management sera toujours incapable d’augmenter la productivité sans remettre en question les acquis : dans ce contexte, entre autres, des conduites de harcèlement peuvent se développer. Ainsi, un chef qui n’a pas la formation nécessaire ou qui n’est pas outillé pour répercuter de façon non traumatique la pression du travail sur son équipe sera tenté de passer à la méthode forte. Il n’est pas question d’être malade, fou ou méchant. N’importe quel chef peut développer des conduites de harcèlement s’il n’est pas capable de trouver des façons acceptables de faire passer le stress. Il y des cas de harcèlement, même multiples, dont l’origine est seulement la personnalité des chefs ou des collègues. Ce sont des cas graves, que, dans des circonstances normales, le système peut gérer. Croire que le harcèlement est seulement l’apanage de quelques malades ou fous isolés est une erreur dangereuse.
Le véritable problème est le harcèlement qu’on pourrait appeler «structurel». Il vient de l’incapacité du système à supporter la pression. Il se manifeste souvent dans des agressions de basse intensité, qu’on dissimule sous l’euphémisme de comportements inadéquats que la haute hiérarchie tolère et banalise tel un mal mineur, nécessaire pour faire passer des objectifs, y compris ceux de démantèlement des acquis. Au pire, il est perçu comme un moyen pour se débarrasser des éléments les plus faibles, qu’on assimile rapidement aux moins productifs, et pour donner une leçon aux autres. Ce type de comportement devient, des lors, une sorte de terrorisme managérial, visant à faire accepter aux travailleurs des conditions de travail au rabais.
La généralisation de ce type de comportements ne nuit pas directement à la productivité, du moins à court terme, mais génère des coûts invisibles : absentéisme, maladies, frais de litiges et temps perdu. Pire, une partie importante de ces frais est transférée, externalisée, à la société sous forme de problèmes personnels et sociaux : burn-out, carrières brisées, familles déstructurées, mais aussi conduites défensives, clientélisme, hyper-compétitivité ou manque de solidarité. Le court terme l’emporte sur le moyen et long terme tant au niveau de l’organisation que des individus qui y travaillent. En fait, l’organisation qui tolère le harcèlement externalise ses coûts à toute la société.
Eviter les conduites de harcèlement passe par : être attentif aux signes précurseurs, faire comprendre les conséquences, motiver les gens à la solidarité ou mettre les organisations face à leurs responsabilités. Autant d’éléments pour une politique syndicale de prévention qui devrait, en tout cas, commencer par une sensibilisation des membres ou acteurs principaux.
La tolérance zéro envers le harcèlement commence par la détection précoce de tout signe pouvant montrer une détérioration de l’environnement de travail pour une personne : qui ne sera plus invitée à certaines réunions, à laquelle des dossiers seront retirés, isolée involontairement, etc. Les personnes concernées ne sont pas toujours conscientes de la portée de ces gestes, et, pour les organisations syndicales, il est parfois très compliqué d’entrer dans ce microcosme qu’est l’unité de travail : l’équipe.
Beaucoup de victimes n’osent pas dénoncer : la situation de dépendance hiérarchique, la peur des conséquences – qui peuvent aller jusqu’à la perte du poste de travail – , le manque de preuves, sont autant d’arguments – pas les seuls – pour laisser les choses dans leur état. Une partie optera pour changer d’affectation si l’opportunité se présente ; d’autres feront le gros dos en espérant que l’orage passera. Très peu, en fait, se décideront à agir, ce qui permet à nos administrations de se vanter de statistiques bienveillantes : un fait qui n’est pas dénoncé n’existe tout simplement pas.
Il est de notre devoir de faire sortir le harcèlement de cette situation de camouflage, d’en dénoncer les causes profondes et d’exiger des procédures de remédiation, qui ne se limitent pas à pousser les victimes vers la procédure d’invalidité. Il nous faut un travail de prise de conscience des coûts invisibles de ce fléau. C’est une priorité pour un cadre de travail harmonieux. Même en temps de crise.
Juan Pedro Pérez Escanilla
Secrétaire général de l’USB
Pour en savoir plus :
*Harcèlement : notre syndicat à l’écoute des collègues – AGORA 77 – Page 16 – Juan Pedro Perez Escanilla/Secrétaire général de l’USB – Agora 77
*Harcèlement et procédures en justice – AGORA 76 – Page 6 – Félix Géradon/Secrétaire général adjoint de l’USB – Agora 76
*Staff Matters 2 – Dans ce deuxième numéro de Staff Matters, nous nous penchons sur l’assistance que fournissent – ou devraient fournir – les institutions aux victimes de harcèlement. Pour plus d’informations, rendez-vous sur notre page Staff Matters.
*Staff Matters 3 – Dans ce numéro de Staff Matters, nous examinons quelques cas dans lesquels une décision a été prise ou communiquée dans un délai excessif et les dédommagements accordés par le Tribunal.
