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Construire un lieu de travail démocratique

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Agora #92

L'Union Syndicale est le syndicat le plus représentatif au Conseil et a récemment obtenu la majorité au Comité du personnel. Mais il ne s'agit pas d'une simple victoire, cela implique des devoirs et des responsabilités importants.

Au cœur des élections du Comité du personnel de 2024 au Conseil de l’UE

Les récentes élections du Comité du personnel du Secrétariat général du Conseil de l’Union européenne ont été l’occasion d’une démonstration concrète de la démocratie à l’œuvre. Depuis 2021, le Comité du personnel du Secrétariat général du Conseil de l’Union européenne (Conseil) a modifié la durée de son mandat de deux à trois ans. En mars 2024, de nouvelles élections ont été organisées et les résultats sont maintenant connus.  L’Union Syndicale a remporté 17 des 30 sièges possibles, assurant une majorité à la Présidente actuelle, Frances McFadden, et à la section US du Conseil. Ce fut un processus d’apprentissage précieux.

Lors d’une réunion générale de l’ensemble du personnel, une Commission d’élection est désignée pour superviser le processus électoral, y compris la vérification de la liste des électeurs et de l’éligibilité des candidats. Au Conseil, seuls les membres actifs du personnel peuvent être candidats au Comité du personnel. Un quorum de deux tiers du personnel est nécessaire pour que l’élection soit valide. Bien qu’il soit toujours difficile d’atteindre le quorum, le processus est fortement soutenu par la hiérarchie du Conseil et les représentants du personnel. Avec un taux de participation impressionnant de 70 %, le personnel a montré son engagement et son implication dans la gestion de son environnement de travail.

Les élections pour 2024-2027 ont représenté un nouveau défi, non seulement pour l’Union Syndicale mais aussi pour les processus démocratiques au sein du Conseil, d’autant plus qu’il s’agissait seulement de la deuxième élection organisée entièrement par vote électronique, et cette fois dans le nouvel environnement de travail hybride.

Depuis l’arrivée de la pandémie, la question s’est posée de savoir comment organiser l’élection du comité du personnel pour une petite institution d’environ 3 000 personnes. Le passage au vote électronique est devenu inévitable et, avec le recours plus fréquent au télétravail, le vote électronique semble devoir rester la solution de prédilection pour l’organisation des élections.

Alors, comment solliciter une population dispersée ? Nous avons constaté qu’il nous fallait atteindre le personnel en utilisant les médias électroniques disponibles. Nous avons formulé une approche et rédigé une carte de route pour les élections. Très tôt, nous avons décidé que nous ne réussirions que si nous pouvions offrir au personnel une équipe diversifiée et un programme ambitieux. Nous avons recherché des candidats issus d’un large éventail de services, de nationalités et de catégories. Nous les avons associés à l’élaboration de notre programme, en recueillant leurs idées et en tirant parti de leur expérience et de leurs connaissances diverses. Dès le début de la campagne électorale, nous avons impliqué tous les candidats de notre liste dans de nombreux réunions.

Dans ces conditions, nous sommes ravis d’avoir réuni une équipe très motivée et dévouée pour former le comité du personnel pour les trois prochaines années.

La plupart des 30 membres du Comité du personnel resteront à leur poste actuel et bénéficieront d’une dérogation à leurs fonctions normales pour assister aux réunions du Comité du personnel. Seuls 3 postes sont réservés au détachement auprès du comité du personnel pour la gestion des dossiers et des services. Ces postes sont généralement réservés au président et à deux ou trois autres membres du bureau à répartir sous forme de détachements à temps plein ou à mi-temps. Trois détachements, c’est très peu pour le travail d’un comité de 30 collègues, mais en unissant nos forces, nous ferons avancer nos projets et nous aborderons les éléments les plus importants du dialogue social au sein de notre institution.

Aujourd’hui, nous avons l’occasion de nous entretenir avec deux personnalités qui ont joué un rôle crucial dans cette victoire et qui dirigeront le nouveau Comité du personnel. Frances McFadden et Kerstin Reinhardt nous éclairent sur les défis et les succès de la démocratie au travail, sur les stratégies qui ont conduit à leur réussite et sur leur vision de l’avenir de la représentation du personnel du Conseil.

Comment définissez-vous la démocratie au travail et quelle importance représente-t-elle dans le contexte du Conseil et de son comité du personnel ?

La démocratie au travail fait référence à la mise en œuvre de pratiques démocratiques sur le lieu de travail, garantissant que le personnel est informé et consulté, et qu’il peut participer activement aux processus de prise de décision.

Le droit du personnel à être informé et consulté est ancré dans la Charte des droits fondamentaux de l’UE, dans le droit communautaire et dans les déclarations internationales sur les droits de l’homme. Au Conseil, ces principes sont structurellement mis en œuvre. Toutefois, cela reste sans effet tant que l’opinion et l’intérêt ne sont pas pris en compte dans le processus décisionnel. Au Conseil, cela reste un défi.

Des efforts concertés sont nécessaires pour mettre pleinement en œuvre la recommandation sur le renforcement du dialogue social dans l’UE, adoptée par le Conseil en juin 2023. Il est donc important de renforcer le rôle du Comité du personnel et des syndicats. Nous avons besoin de délais appropriés pour discuter en profondeur des décisions relatives au personnel et de réponses rapides de l’administration aux suggestions des représentants du personnel. En unissant nos efforts, nous pouvons contribuer à créer un environnement de travail où la démocratie n’est pas seulement un concept mais une réalité, où les opinions du personnel sont dûment reconnues et intégrées dans les processus de prise de décision.

Comment envisagez-vous de promouvoir une culture de dialogue ouvert et de retour d’information constructif parmi les membres du personnel afin de faciliter la prise de décision démocratique ?

Pour promouvoir une culture de dialogue ouvert et de retour d’information constructif parmi le personnel, nous devons utiliser tous les outils de communication disponibles, établir des lignes directrices claires en matière de communication et garantir une atmosphère sûre et confidentielle. Nous devons également réunir les différents groupes et catégories de personnel afin d’encourager la compréhension et le respect mutuels.

– Dans notre communication avec le personnel, nous utiliserons tous les outils de communication disponibles, y compris les courriels, les appels téléphoniques et, surtout, l’interaction en face à face. Cette approche multicanale permettra à chacun de contribuer au dialogue de la manière qui lui convient le mieux.

– En outre, nous établirons des règles claires pour notre dialogue avec le personnel, en soulignant l’importance d’écouter avec empathie, de respecter les différents points de vue et d’éviter la polarisation et la marginalisation. Ces règles sont essentielles pour mener des discussions respectueuses et constructives.

 

– Notre priorité absolue dans ce processus est de cultiver un environnement dans lequel les membres du personnel se sentent en sécurité et en confiance pour exprimer leurs opinions. La confidentialité sera au cœur de nos processus de dialogue.

– Enfin, nous nous attacherons à établir des liens solides entre les différents groupes et catégories de personnel afin d’encourager la compréhension et le respect mutuels.

Ce n’est qu’en combinant ces aspects que nous pourrons garantir un dialogue ouvert et un retour d’information constructif entre les membres du personnel, dans lequel chacun se sentira écouté et respecté.

De quelle façon avez-vous l’intention de permettre aux membres du personnel de participer activement aux discussions et aux initiatives relatives à leurs conditions de travail et à leurs droits ?

Outre une communication active et régulière avec l’ensemble du personnel, nous lui offrons également la possibilité d’exprimer directement son accord ou son désaccord avec certaines décisions. Cela se fait principalement par le biais d’assemblées générales du personnel organisées par le comité du personnel ou les syndicats.

Par exemple, en 2023, les syndicats ont négocié avec l’administration de nouvelles règles en matière de temps de travail et de congés. À l’issue des négociations, les syndicats ont organisé une assemblée générale du personnel, au cours de laquelle ils ont expliqué les résultats des négociations, présenté les avantages et les inconvénients des futures règles et demandé l’accord du personnel. Le vote direct qui a suivi a confirmé les résultats des négociations, de sorte que les syndicats ont pu signer l’accord.

Il s’agit d’un exemple très positif de collaboration entre les syndicats au sein de notre institution et de participation du personnel au processus décisionnel. Nous souhaitons poursuivre dans cette voie, en encourageant une bonne collaboration entre les syndicats, le personnel et l’institution. Cela profite à tout le monde, au personnel comme à l’institution.

Quels mécanismes prévoyez-vous de mettre en place pour garantir que les voix de tous les membres du personnel, y compris ceux issus de milieux et de départements différents, soient entendues et prises en compte dans les processus de prise de décision ?

Pour garantir un dialogue social efficace, nous devons travailler sur deux fronts. Premièrement, nous devons organiser régulièrement des discussions ouvertes avec tous les groupes de personnel pour leur permettre d’exprimer leurs opinions. Ensuite, nous devons nous assurer que ces opinions sont prises en compte dans les processus décisionnels, ce qui nécessite une communication active avec l’administration.

Avec le comité du personnel nouvellement élu, nous sommes heureux de disposer d’une excellente équipe représentant la diversité ethnique et nationale, la diversité des sexes et un bon équilibre entre les départements, les grades et les catégories. Ensemble, nous intensifierons nos contacts avec les différents groupes de personnel, notamment par l’intermédiaire des représentants des services et des différents réseaux dirigés par le personnel, tels que les réseaux AST/SC, LGBTI+ et Diversité ethnique. Les cadres seront encouragés à participer aux discussions avec le comité du personnel et le personnel en général afin de favoriser un sentiment d’inclusion et de collaboration.

Nous continuerons également à participer activement aux discussions des comités mixtes et à nos réunions mensuelles avec l’administration. Une communication claire et des négociations fortes de la part des syndicats sont nécessaires pour garantir que la voix du personnel est entendue, respectée et prise en compte dans le processus de prise de décision.

Une bonne communication avec le personnel et l’administration est un engagement permanent.

Comment allez-vous aborder les éventuels obstacles ou résistances à la démocratisation du lieu de travail au sein du Conseil, et quelles stratégies avez-vous mises en place pour les surmonter ?

Des études ont montré que la démocratie au travail rend les entreprises plus résistantes et plus performantes. Les membres du personnel dont les opinions sont respectées sont beaucoup plus engagés et motivés. Il est donc dans l’intérêt de notre institution de soutenir la démocratisation de nos procédures de travail.

Cependant, certains obstacles subsistent :

  1. Résistance de la direction : La consultation du personnel sur certaines décisions ajoute une étape supplémentaire au processus de prise de décision et, naturellement, nécessite plus de temps. En outre, l’administration peut craindre de perdre le contrôle de la prise de décision. Nous devons engager la direction par le dialogue et en soulignant les avantages de la démocratisation, tels que l’engagement accru des employés, l’innovation et la productivité. Nous devons également rappeler aux dirigeants la recommandation du Conseil sur le renforcement du dialogue social dans l’UE, adoptée en juin 2023, et les exhorter à mettre pleinement en œuvre les règles recommandées.
  2. Les structures hiérarchiques : Les structures hiérarchiques et une culture organisationnelle traditionnelle peuvent entraver les efforts de démocratisation. Nous devons favoriser une culture de confiance, d’ouverture et de respect des différents points de vue, encourager les mécanismes de retour d’information de la base vers le sommet et reconnaître et récompenser les efforts de collaboration. Les critiques constructives doivent être encouragées plutôt que réprimées.
  3. Structure du personnel : Notre personnel qualifié est le plus grand atout de notre institution et il est dans l’intérêt de l’institution d’utiliser ce potentiel dans le processus de prise de décision. Cependant, la pénurie de personnel et le nombre croissant d’agents temporaires et contractuels compliquent la participation active du personnel. De nombreux membres du personnel n’ont tout simplement pas assez de temps pour s’engager activement dans le dialogue social. Les agents temporaires et contractuels se trouvent dans une situation précaire, car ils peuvent être sceptiques et craindre un impact négatif sur leur carrière ou même la fin de leur contrat s’ils expriment leurs opinions trop fermement. Nous devons donc favoriser une culture de confiance positive entre le comité du personnel et ces catégories de personnel. L’administration doit considérer les critiques constructives comme une opportunité pour l’institution de se développer et de s’améliorer.
  4. Nous devons continuellement aborder ces questions et demander des améliorations. Ici aussi, la communication est la clé de la résolution des problèmes.

Pour conclure, quels sont vos objectifs à long terme pour l’Union syndicale et comment comptez-vous les atteindre ?

L’Union Syndicale est le syndicat le plus représentatif au Conseil et a récemment obtenu la majorité au Comité du personnel. Mais il ne s’agit pas d’une simple victoire, cela implique des devoirs et des responsabilités importants.

La consolidation de notre représentativité est un défi permanent. Nous devons rester en phase avec notre époque. Pour rester attractifs pour nos membres actuels et séduire les jeunes générations, nous devons revoir nos politiques et adapter nos méthodes de communication et nos services pour répondre aux besoins évolutifs des employés. L’année dernière, nous avons produit une vidéo mettant en lumière les nouveaux défis auxquels nous sommes confrontés et la manière dont les syndicats peuvent les relever et rester ainsi des partenaires indispensables pour les membres que nous représentons. [Lien vers notre vidéo]

Consolider notre représentativité et préparer notre syndicat à faire face aux défis de l’environnement professionnel futur sont nos principaux objectifs pour les années à venir.

 

*Les opinions exprimées sont celles de l’auteur et ne reflètent en aucun cas le point de vue du Conseil ou du Conseil européen.

Kerstin  REINHARDT

A PROPOS DE L’AUTEUR

Vice-président du Comité du personnel du Conseil de l’Union européenne

Frances MCFADDEN

A PROPOS DE L’AUTEUR

Président du Comité du personnel du Conseil de l’Union européenne