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Les risques d’épuisement professionnel à la BCE

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Les risques d’épuisement professionnel à la BCE

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Agora #90
29-36

Un aperçu des risques psychosociaux existant à la BCE, déclenchés par le déséquilibre entre les exigences et les ressources.

Une brève histoire

Cet article donne un aperçu des risques psychosociaux existant à la BCE, déclenchés par le déséquilibre entre les exigences et les ressources. L’analyse standard de l’épuisement professionnel révèle que les risques d’épuisement professionnel ont atteint des niveaux inquiétants à la BCE et ne sont plus viables. Les solutions passent par une réduction du temps de travail et un meilleur équilibre dans la relation de travail entre la BCE et son personnel.

Lorsque l’on interroge nos soi-disant pères fondateurs qui ont créé la BCE il y a vingt-cinq ans, ils décrivent tous des moments passionnants où ils ont eu l’occasion unique de faire avancer le projet européen et de contribuer à l’édification d’un monde meilleur. Ce n’était pas vraiment une époque où le personnel de la BCE comptait ses heures. Vingt-cinq ans plus tard, les collègues sont toujours très enthousiastes à l’idée de contribuer au projet européen et ne comptent pas leurs heures non plus. Cependant, selon la dernière enquête psychosociale [1], un tiers d’entre eux a été identifié comme un cas potentiel d’épuisement professionnel [2], deux tiers d’entre eux montrent des signes de troubles de la personnalité, d’épuisement ou de désengagement, et trois quarts d’entre eux ont signalé des symptômes psychosomatiques (tension musculaire, insomnie, problèmes de concentration au travail, maux de tête/migraines, …). Fait inquiétant, environ 6 % des personnes interrogées ont fait état de pensées suicidaires ou d’idées de se faire du mal au cours des deux dernières semaines précédant l’enquête.   Cette situation suscite deux questions : Comment en sommes-nous arrivés là et que pouvons-nous faire ?

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[1] 2021 Staff Committee Wellbeing survey, PSY@Work, September 2021

[2] Based on the passing of the so-called Oldenburg Burnout Inventory (OLBI)

Comment en sommes-nous arrivés là ?

Les symptômes d’épuisement professionnel ne sont pas rares dans les populations professionnelles qui se soucient beaucoup de leur mission (enseignants, personnel hospitalier, etc.). Alors que l’indicateur est souvent utilisé dans la littérature RH comme un substitut inversé de l’engagement, en réalité, les symptômes du burnout se développent souvent chez les travailleurs qui sont profondément engagés dans leur travail. Plus précisément, le burnout a été initialement défini comme un syndrome d’épuisement, de dépersonnalisation et de réduction de l’efficacité professionnelle (voir Reis, Xanthopoulou et Tsaousis 2015 [1] , qui s’appuient sur Maslach et Jackson 1981 [2] ). D’un point de vue médical, il s’agit essentiellement d’une dépression déclenchée par un déséquilibre entre les exigences professionnelles et les ressources disponibles.

Les exigences imposées au personnel de la BCE ont été très élevées dès le premier jour. Construire une nouvelle banque centrale à partir de zéro n’était pas un projet négligeable. Au tout début, il était possible de répondre à ces exigences en demandant aux collègues de prendre sur leur réserve d’énergie existante. Très naturellement, le stock d’énergie s’est épuisé avec le temps, alors que les demandes se sont maintenues ou ont augmenté. La question se résume donc à déterminer pourquoi les ressources n’ont pas augmenté au même rythme que les demandes. Après tout, il aurait dû être dans l’intérêt de l’institution elle-même de s’assurer qu’elle est suffisamment dotée pour que son fonctionnement ne soit pas compromis.

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[1] D. Reis, D. Xanthopoulou, I. Tsaousis, “Measuring job and academic burnout with the Oldenburg Burnout Inventory (OLBI): Factorial invariance across samples and countries” Burnout Research, Volume 2, Issue 1, March 2015, Pages 8-18

[2] C. Maslach, S.E. Jackson, “The measurement of experienced burnout”, Journal of Organizational Behavior, 2 (2) (1981), pp. 99-113,

Le défaut fondamental de gouvernance de la BCE

Pour répondre à cette question, il faut revenir au cœur de la gouvernance de la BCE. Si le traité de Maastricht a transféré la compétence en matière de politique monétaire à la Banque centrale européenne, il était assorti de conditions, à savoir que le contrôle de l’institution resterait entre les mains des banques centrales nationales (BCN) [1].  Chacune d’entre elles détiendrait en effet une part du capital de la Banque centrale européenne, ce qui leur conférerait un pouvoir de décision correspondant sur son budget et sa dotation en personnel. D’une certaine manière, cela se compare à une situation où l’entité centrale est contrôlée par ses filiales. Outre les six membres du directoire de la BCE, le conseil des gouverneurs de la BCE est composé des gouverneurs des banques centrales nationales dont les pays appartiennent à la zone euro. Alors que ces gouverneurs sont censés garder à l’esprit l’intérêt de la zone euro dans son ensemble – et donc celui de la BCE – ils sont de facto également chargés de défendre l’intérêt de leurs propres banques centrales ou pays. Et c’est là qu’intervient un conflit d’intérêts crucial : plus la BCE grandit, plus les banques centrales nationales diminuent. Dans le même ordre d’idées, les BCN sont en concurrence avec la BCE sur le marché du travail pour attirer et retenir les talents. Plus il y a de postes disponibles au niveau de la BCE, plus la concurrence est forte.

Globalement, ce conflit d’intérêts a abouti à une situation de manque d’effectifs important pour la BCE, qui s’est matérialisée par l’imposition d’un plafond d’effectifs par le président Trichet en 2004, fixé indépendamment des besoins opérationnels de la BCE.  Ce plafond a été à l’origine de nombreux dysfonctionnements, car les besoins opérationnels n’ont cessé de croître, et plus encore lorsque la crise financière a éclaté en 2008. La BCE a donc dû trouver des moyens créatifs pour surmonter les limitations de ressources. L’une d’entre elles consistait à demander au personnel de la BCE d’effectuer des heures supplémentaires sur une base structurelle. Un autre moyen a été de procéder à des recrutements hors bilan, ce qui a entraîné une croissance exponentielle des formes d’emploi atypiques telles que les contrats temporaires, le personnel intérimaire et les consultants, ce qui a également eu un impact sur l’augmentation des risques psychosociaux.

L’IPSO a largement expliqué ces défauts de gouvernance et leurs conséquences dans une lettre ouverte adressée aux gouverneurs des BCN en mars 2015.  La Cour des comptes européenne a également argumenté dans le même sens, lorsqu’elle a contesté le manque de personnel de la supervision bancaire dans son rapport de 2016 , et le suivi qu’elle a effectué en 2023 .

Il existe cependant un autre niveau de défaut de gouvernance qui a également contribué à la situation de sous-effectif. Il s’agit de la nature extraterritoriale de la BCE. En effet, la BCE n’est pas liée par le cadre juridique du pays d’accueil en ce qui concerne le droit du travail. Au contraire, la BCE s’est vu accorder un pouvoir législatif complet. Nous nous trouvons donc dans une situation où l’employeur est également le législateur. En outre, les législateurs (c’est-à-dire les gouverneurs des BCN) n’ont aucune responsabilité démocratique envers les citoyens qui seront liés par leurs décisions (c’est-à-dire le personnel de la BCE). Le personnel de la BCE ne peut pas mettre en minorité les législateurs, tout simplement parce qu’il n’est pas élu ! Les gouverneurs ne sont même pas disponibles pour s’entretenir avec les représentants du personnel de la BCE – et il n’existe aucune disposition prévoyant la tenue de réunions régulières entre les deux parties. En résumé, la BCE s’est vu accorder par le traité (rédigé par les gouverneurs des BCN) une carte joker qu’aucune fédération d’employeurs n’aurait jamais rêvé d’avoir en Europe. Cela signifie que, chaque fois qu’il est nécessaire d’équilibrer les intérêts contradictoires de l’employeur et des employés, le législateur prend par défaut le parti de l’employeur parce que le législateur et l’employeur sont le même organe. Sur cette base, de nombreuses caractéristiques du cadre juridique de la BCE n’englobent pas les protections dont bénéficient normalement les travailleurs au niveau national.

Ce défaut de gouvernance était particulièrement visible en ce qui concerne la gestion des heures supplémentaires. En effet, le personnel de la BCE était censé effectuer des heures supplémentaires sur une base structurelle, au-delà des heures de travail prévues dans leur contrat, et sans aucune forme de compensation. L’argument utilisé à l’époque était que les salaires du personnel de la BCE étaient “tout compris” [2].  Aucun système de mesure du temps n’était en place. Pour un membre du personnel désireux de contester cette situation, aucune disposition des règles applicables au personnel ne lui permettait d’introduire une réclamation dans le cadre d’un recours interne. La directive européenne sur le temps de travail était en principe contraignante pour la BCE, mais elle n’a pas été mise en œuvre. En tout état de cause, la directive réglementait le temps de travail au-delà de 48 heures par semaine en moyenne, mais restait muette sur l’obligation de compenser les heures supplémentaires effectuées entre les 40 heures hebdomadaires prévues dans nos contrats et les 48 heures à partir desquelles la directive entrait en vigueur.

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[1] Il convient de souligner que le traité de Maastricht a été préparé par les gouverneurs eux-mêmes, d’abord au sein du Comité des gouverneurs et ensuite au sein du Comité Delors. Si l’on examine l’histoire des statuts de la Banque centrale européenne, il n’est donc pas surprenant de constater que l’approche proposée était axée sur le maintien des pouvoirs de décision pour eux-mêmes. Il s’agissait peut-être à l’époque d’un problème nécessaire pour s’assurer de leur adhésion. Vingt-cinq ans plus tard, cette approche a montré ses limites car elle constitue essentiellement un frein au bon fonctionnement de notre institution européenne.

[2] C’est la phrase utilisée par Mme Tumpel-Gugerell, membre du Conseil exécutif en charge des ressources humaines entre 2003 et 2011.

Mesures prises par l’IPSO

Confrontés à un nombre croissant de collègues faisant état d’épuisement et de symptômes psychosomatiques, les représentants du personnel de la BCE ont tenté de trouver des moyens de remédier à la situation. Tout d’abord, IPSO a obtenu la mise en place d’un comité de santé et de sécurité comprenant des représentants du personnel en février 2011. Malheureusement, la mise en place dudit comité a été affaiblie par le fait que toutes les questions de santé ont été exclues de son mandat. Un dialogue régulier entre les RH et les représentants du personnel a été créé pour aborder les aspects sanitaires, mais il s’agissait simplement d’un forum d’échange de vues, dominé par les représentants des RH et dépourvu de pouvoirs décisionnels.

Par conséquent, dans un deuxième temps, l’IPSO a commencé à documenter et à quantifier le niveau d’heures supplémentaires et de stress en interne – faisant simplement ce que le soi-disant OSHC aurait dû faire en premier lieu. La première enquête de l’IPSO sur la charge de travail a été réalisée en juin 2012 et a révélé que la charge de travail élevée affectait la santé de 2/3 du personnel.

Si cette enquête a eu un impact (elle a même été relevée par le Bild Zeitung[1]), elle n’a pas suffi au directoire et aux gouverneurs de la BCE pour changer quoi que ce soit à la situation. Les efforts visant à établir un dossier de justification se sont donc intensifiés. Le comité du personnel, dirigé par une majorité de représentants de l’IPSO, a décidé d’engager une société professionnelle pour réaliser la première évaluation des risques psychosociaux de l’histoire de la BCE.

En 2014, il a été proposé à l’ensemble du personnel de la BCE de passer un inventaire d’épuisement professionnel (Maslach Burnout Inventory). Les résultats ont été très alarmants, un tiers du personnel ayant été diagnostiqué comme candidat potentiel au burnout, et un autre tiers souffrant de symptômes d’épuisement. Le niveau de risque suicidaire a également été mesuré, atteignant 4,5 % des personnes interrogées. La publication de tels chiffres au sein de la BCE a empêché le directoire de la BCE d’échapper à ses responsabilités. Pour la première fois, il a été contraint d’accepter une réunion spécifique avec le Comité du personnel pour discuter des chiffres et des suites à y apporter.

Malheureusement, le résultat de ces discussions est resté très décevant. Le Conseil exécutif, présidé par Mario Draghi, a contesté la méthodologie suivie pour l’enquête ou la représentativité de l’échantillon. Certains se sont également demandé si le taux de suicidalité était si inquiétant en termes comparatifs. Finalement, la presse a pris connaissance des résultats, ce qui a donné lieu à une importante couverture médiatique.

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[1] “Burnout Alarm bei den Euro-Rettern” 02 February 2012

À ce stade, le conseil d’administration ne pouvait plus nier les chiffres. Nous espérions qu’il aurait pris des mesures. Au lieu de cela, il a décidé de lancer sa propre enquête auprès du personnel, afin d’obtenir sa propre évaluation de la situation, en espérant peut-être trouver un résultat différent. Hélas, l’enquête 2015 auprès du personnel de la BCE, remplie par 90 % du personnel de la BCE, a transmis le même message : un tiers du personnel de la BCE a déclaré que les heures supplémentaires nuisaient gravement à leur santé. Par ailleurs, dans un autre ordre d’idées, les collègues se plaignaient fortement du favoritisme en matière d’embauche et de promotion, un facteur qui affectait également leur santé mentale (voir la section suivante).

Comme rien ne bougeait, le Comité du personnel a de nouveau engagé PSY@Work pour réaliser une nouvelle édition de son test de burnout au quatrième trimestre 2016, en utilisant cette fois l’Oldenburg Burnout Inventory (une version améliorée du Maslach Burnout inventory [1] ). Les résultats ont confirmé que la situation n’a structurellement pas changé [2] . Le comité du personnel a également lancé une campagne pour imposer la mise en œuvre de la directive sur le temps de travail et demander l’introduction de la mesure du temps, qui était une obligation légale à laquelle la BCE refusait toujours de se conformer. Une autre enquête sur le temps de travail et la mesure du temps a été lancée. Un référendum est préparé. Finalement, après des mois de campagne, la BCE a accepté de négocier la mise en œuvre d’un nouveau système d’horaire flexible qui offrirait à tous les membres du personnel de la BCE la possibilité de compenser leurs heures supplémentaires sous la forme de jours de congé supplémentaires, les “jours de récupération”. Ce système serait fondé sur la confiance, c’est-à-dire qu’il ne mesurerait pas le temps de travail. Au lieu de cela, il accorderait à chaque membre du personnel de la BCE le droit de créditer son propre compte de congé de jours de congé supplémentaires chaque fois qu’il travaillerait au-delà de ses heures contractuelles.

 

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[1] L’OLBI est une version modifiée du MBI. La principale différence est qu’il n’utilise que deux dimensions (épuisement et désengagement) au lieu de trois (épuisement, cynisme et efficacité). Son échelle contient à la fois des énoncés positifs et négatifs, ce qui devrait lui conférer de meilleures propriétés psychométriques. C’est désormais la norme qui a remplacé le MBI pour mesurer les risques d’épuisement professionnel. Voir Demerouti, E., Bakker, A. B., Vardakou, I. et Kantas, A. (2003). “The convergent validity of two burnout instruments : A multitrait-multimethod analysis. European Journal of Psychological Assessment”.

[2] Plus précisément, les tests ont révélé une réduction des niveaux de burnout. Cette réduction n’était toutefois que le résultat d’un changement dans la composition des effectifs dû à la mise en place de la supervision bancaire. À cette occasion, l’effectif de la BCE a doublé pour inclure de nouveaux arrivants qui avaient en moyenne 10 ans de moins que le personnel travaillant dans les banques centrales et avaient également moins d’ancienneté à la BCE, ayant commencé il y a deux ans seulement. Si l’on compare les deux enquêtes avec le même périmètre, la situation est restée essentiellement inchangée.

À cet égard, il est intéressant de noter que le débat intellectuel a évolué. Lorsque la discussion a commencé en 2010, la BCE était réticente à mettre en œuvre la mesure du temps de travail par crainte qu’elle ne révèle le nombre d’heures supplémentaires et n’oblige à les rémunérer. Huit ans plus tard, après une campagne intense en faveur de la mesure du temps, la BCE s’est inquiétée de l’impact culturel que la mesure du temps pourrait avoir sur le comportement du personnel de la BCE. Elle a donc décidé d’accorder une compensation pour les heures supplémentaires afin d’éviter l’introduction de la mesure du temps ! [1]

Un accord a toutefois été conclu pour que le temps de travail soit régulièrement mesuré au niveau agrégé par le biais d’enquêtes régulières, afin de contrôler l’efficacité des nouvelles mesures. Il est intéressant de noter que nous avons pu mesurer l’impact positif des nouvelles mesures, puisque le niveau de stress mesuré par l’enquête auprès du personnel de la BCE lancée en 2018 a diminué de 4 points par rapport à 2015. Néanmoins, il était nécessaire d’encourager davantage l’utilisation des jours de récupération, car les collègues étaient encore réticents à les utiliser, parfois parce qu’ils étaient découragés par leur direction locale de le faire. Dans l’ensemble, les données de l’enquête depuis cette date montrent qu’environ 10 % des heures supplémentaires sont effectuées, mais que seulement 10 % de ces heures supplémentaires sont récupérées sous forme de jours de récupération.

 

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[1] Il est également intéressant de noter que la mesure du temps était à l’origine un outil de gestion destiné à assurer le contrôle des travailleurs. Cela répond à des situations où les travailleurs n’ont pas d’intérêt intrinsèque pour le travail qu’ils effectuent, par exemple les travailleurs effectuant des tâches répétitives dans une chaîne de production. Toutefois, dans un environnement où les travailleurs ont une motivation intrinsèque à accomplir leur tâche, la mesure du temps n’est plus un outil pour exercer un contrôle sur eux, mais plutôt pour les protéger et les inciter à aller au-delà de ce qui est stipulé dans les contrats afin de progresser dans leur carrière. Dans cet environnement, la nature des risques en matière de santé et de sécurité évolue, l’accent étant mis moins sur la sécurité physique que sur la santé mentale.

Impact de la pandémie

Si l’introduction de la compensation en temps a amélioré la situation, la percée de la pandémie a malheureusement remis en cause la plupart des acquis.  La première enquête COVID réalisée par IPSO en mars 2020 a révélé un niveau accru d’anxiété et d’épuisement généré à la fois par les problèmes de santé liés au virus, l’impact de l’isolement sur la santé mentale et la charge supplémentaire que représente le fait de devoir combiner l’éducation des enfants à la maison avec un emploi à temps plein exercé depuis le domicile. Une autre enquête réalisée en juin 2020 a révélé un niveau élevé de fatigue pour un tiers des collègues. La fatigue était particulièrement forte au sein de l’encadrement intermédiaire – 41 % d’entre eux faisant état d’un niveau élevé de fatigue – car ils s’efforçaient de jouer leur rôle de coordination dans le nouvel environnement de travail à distance, en plus de leurs autres tâches (nombre d’entre eux sont également pères et mères de famille). Bien que le personnel ait exprimé sa reconnaissance à la BCE pour sa gestion de la pandémie et les efforts déployés pour répondre aux besoins des personnes, ce n’est que dans un deuxième temps que des efforts ont été faits pour réduire la charge de travail en redéfinissant les priorités des tâches. En outre, la paralysie des marchés internationaux de l’emploi a suscité beaucoup d’inquiétude parmi le segment temporaire du personnel de la BCE (environ la moitié des effectifs), ainsi que chez les cadres qui ont dû demander de nombreuses prolongations contractuelles exceptionnelles pour maintenir leur entreprise en activité.

La situation actuelle et l’identification des causes profondes

C’est dans ce contexte que le Comité du personnel a lancé la troisième édition de son enquête sur le bien-être, en collaboration avec PSY@Work, qui comprenait non seulement le questionnaire OLBI mais aussi des questions supplémentaires visant à identifier les causes profondes des symptômes de l’épuisement professionnel. La charge de travail élevée est un facteur important. Il est en effet frappant de constater que les diagnostics d’épuisement professionnel augmentent avec le temps de travail, en particulier lorsque le seuil des 48 heures hebdomadaires prévu par la directive européenne est dépassé (voir figure 4)

Cette troisième édition a toutefois permis de mieux comprendre d’autres causes profondes. En divisant l’échantillon des personnes interrogées entre l’échantillon ” épuisement professionnel ” et l’échantillon ” sain “, nous avons pu différencier les facteurs qui étaient prévalents dans la population exposée au risque d’épuisement professionnel ou qui s’écartaient considérablement de la population ” saine ” (voir graphique 5). Cette analyse a montré que, outre le temps de travail et la charge de travail, le personnel de la BCE souffrait d’une inégalité de traitement et d’un manque d’égalité des chances en matière d’embauche et de promotion, de mauvaises pratiques de direction et de comportements inappropriés. Ces résultats étaient cohérents avec l’enquête réalisée par la BCE en 2018, qui a révélé que 14 % des membres du personnel de la BCE ont déclaré avoir souffert de harcèlement et qu’une grande majorité d’entre eux estimaient également que le fait de connaître les bonnes personnes importait plus que le fait de bien exécuter leur travail pour progresser dans leur carrière.

Il convient de souligner le lien entre l’épuisement professionnel et des facteurs qui ne sont pas liés à de longues heures de travail.

En effet, une charge de travail élevée n’est pas nécessairement un problème lorsque le travailleur aime son travail et dispose de ressources suffisantes pour faire face aux exigences. Parmi ces ressources, des facteurs tels que le fait de disposer d’une autonomie suffisante sur ses tâches et son emploi du temps, ou le fait de recevoir une reconnaissance professionnelle pour le travail accompli, jouent un rôle. Le travail ne doit pas nécessairement conduire à l’aliénation, mais peut aussi être un facteur de développement personnel. Un cercle vertueux peut exister entre la charge de travail, la performance, la reconnaissance et le développement personnel, ce qui profite au travailleur et à l’entreprise. Cependant, lorsque les travailleurs ont le sentiment que leur travail acharné n’a que peu d’impact sur leur propre condition, parce qu’il n’est pas reconnu par leur direction, parce que quelqu’un d’autre s’est attribué le mérite du travail qu’ils ont accompli ou parce que les promotions ne sont pas accordées sur la base du mérite mais sur d’autres facteurs tels que les liens personnels, leur moral s’en trouve affecté. Plus la situation dure, plus il y a un décalage entre les efforts et les récompenses, et plus le risque d’épuisement professionnel est élevé. C’est essentiellement ce qui ressort de notre analyse des causes profondes. Il est également très frappant de constater que cette analyse agnostique, qui laisse les résultats de l’enquête parler d’eux-mêmes, correspond à notre propre expérience en tant que représentants du personnel. Les collègues qui s’adressent à nous dans une situation d’épuisement professionnel ne mentionnent pas seulement la charge de travail élevée, mais partagent également la souffrance liée au manque de reconnaissance professionnelle ou à la manière dont ils sont traités, qui remet en cause leur propre dignité en tant qu’êtres humains.

La cause commune de tous ces facteurs est le défaut fondamental de gouvernance mentionné plus haut. Le niveau élevé de concentration du pouvoir au sein de la BCE et l’absence correspondante de contrôles et de contrepoids adéquats ont des implications étendues dans de nombreux processus de la BCE. Cela concerne la gestion du temps, l’équité de la gestion des performances et du système de carrière, le pouvoir élevé accordé aux directeurs sur leur personnel et l’absence de systèmes de recours efficaces qui pourraient donner à des collègues l’espoir de demander réparation lorsqu’ils sont traités de manière injuste. Pour s’attaquer à ces causes profondes, il est nécessaire que la BCE accepte de partager le pouvoir avec le personnel et ses représentants.

Ces résultats ont été partagés avec le personnel et, bien entendu, avec la présidente Lagarde et le directoire de la BCE. Cependant, nous avons observé une réaction similaire à celle de la première édition de notre enquête sur le bien-être. La représentativité de nos résultats a été remise en question, aucune mesure n’a été prise et la BCE a ressenti le besoin de lancer sa propre enquête, espérant peut-être obtenir des résultats différents (puisqu’elle a attendu la fin de la pandémie pour la lancer). Cette enquête menée par la direction a finalement été lancée en avril 2023 et a inévitablement donné les mêmes résultats que la nôtre :  35 % ont déclaré que leur vie professionnelle avait un impact négatif sur leur santé mentale, 40 % ont déclaré que leur charge de travail n’était pas gérable dans le cadre de leurs heures contractuelles et le même chiffre a déclaré avoir été souvent ou toujours stressé au cours du mois écoulé. 17 % ont déclaré avoir subi des comportements humiliants, des cris, etc. 30 % ont fait part de leur sentiment d’avoir été victimes de discrimination ou d’inégalité de traitement, 45 % ont déclaré que d’autres s’attribuaient le mérite du travail qu’ils accomplissaient. La détermination de la BCE à donner suite à cette enquête a suscité un manque de confiance général, 77 % des personnes interrogées ne faisant pas confiance à la direction des ressources humaines [1].  Le fait que, contrairement à l’approche précédemment suivie, la BCE ait choisi de ne pas divulguer les résultats des domaines d’activité à l’ensemble de la BCE n’a pas renforcé la confiance du personnel.

 

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[1] J.Treeck, POLITICO, “ECB riddled with aggressive, degrading, humiliating talk, internal poll finds”, July 10, 2023

Priorités pour l’avenir

Dans ce contexte, après avoir obtenu quelques résultats positifs concernant le nouveau cadre de télétravail applicable à la BCE, qui constituait une demande importante pour de nombreux collègues, l’IPSO a redéfini ses priorités. Nous voulons que la BCE assure un suivi sérieux des résultats de l’évaluation la plus récente des risques psychosociaux. Selon nous, les besoins en matière de suivi sont les suivants

  1. La réduction du temps de travail, y compris l’exploration d’une semaine de travail de 4 jours
  2. La mise en place d’un système de carrière équitable dans lequel tous les membres du personnel de la BCE peuvent progresser sur la base d’un mélange d’ancienneté et de performance.
  3. La mise en place d’indicateurs de gestion des ressources humaines afin que la carrière des cadres dépende de leurs performances en matière de gestion des ressources humaines (plutôt que de la seule production de leur division).
  4. Le partage du pouvoir avec le personnel et ses représentants, y compris dans le traitement des cas de dignité au travail, afin de contourner les abus de pouvoir existants et d’en prévenir de nouveaux.

D’après l’expérience d’IPSO, dans un environnement où l’employeur jouit d’un pouvoir exceptionnellement grand et n’a que peu de comptes à rendre, il faut déployer beaucoup d’efforts pour apporter des changements positifs. Néanmoins, l’expérience nous a également montré qu’avec de l’endurance et de la persévérance, nous pouvons faire évoluer les choses. Vous pouvez nous soutenir dans nos efforts en devenant membre de l’IPSO et en participant aux initiatives que nous lancerons pour appeler au changement.

Carlos Bowles

A PROPOS DE L’AUTEUR

Carlos Bowles a rejoint la BCE en tant que prévisionniste macroéconomique en 2003. Il a obtenu son doctorat en économie à l’Institut Universitaire Européen de Florence. Il préside actuellement le comité du personnel de la BCE et occupe également la fonction de vice-président d’IPSO. Cet article est rédigé en sa capacité de représentant syndical

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