Rapport d’enquête interne 2025 sur le télétravail et le travail hybride
Groupe de travail de l’USF
Agora #96
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Les résultats de l'enquête constituent une ressource essentielle pour le Comité des organisations membres de l'USF.
Résumé
Au début de l’année 2025, l’USF a lancé une enquête interne en ligne afin de recueillir des informations sur les efforts de numérisation en cours au sein de ses organisations membres. Cette initiative visait à évaluer l’état actuel de la transformation numérique au sein de la communauté de l’USF et à mieux comprendre son impact tant sur les télétravailleurs que sur les collègues travaillant au bureau. L’objectif principal était de recueillir un ensemble solide de données qualitatives et quantitatives afin de soutenir l’élaboration d’un vade-mecum sur la numérisation — un recueil de recommandations pratiques et de bonnes pratiques.
L’enquête a été diffusée en interne auprès des organisations membres de l’USF et remplie sur une base volontaire et anonyme, afin d’encourager des commentaires francs et fondés sur l’expérience. Le questionnaire combinait des questions structurées et des réponses ouvertes, permettant aux participants de s’exprimer sur les outils numériques, les pratiques de travail, les processus de communication, ainsi que sur les avantages ou les défis perçus liés à la numérisation.
Les résultats de l’enquête constituent une ressource essentielle pour le Comité des organisations membres de l’USF, permettant d’identifier à la fois les approches efficaces et les domaines nécessitant une réflexion plus approfondie ou des améliorations. Les données ont été analysées selon une approche descriptive, les résultats agrégés mettant en évidence les tendances communes et les réponses qualitatives fournissant des informations contextuelles et des exemples illustratifs.
Bien que ces résultats ne soient pas destinés à être publiés à l’extérieur ni à faire l’objet d’une généralisation statistique, ils jouent un rôle central dans le renforcement de la communication interne et favorisent un débat éclairé au sein de la communauté de l’USF. Le présent rapport offre un aperçu des principales réponses, tendances et enseignements qui se dégagent de l’enquête, dans le but de favoriser une compréhension commune et d’orienter les actions futures en matière de numérisation.
Vous trouverez ici le rapport complet ainsi que son annexe.
Recommandations
du groupe de travail de l’USF sur la numérisation
L’enquête interne mise au point par le groupe de travail de l’USF sur la numérisation a été lancée début 2025 et a permis de dresser un état des lieux de la situation au sein des différentes organisations membres. Les résultats révélateurs de cette enquête, associés aux commentaires généraux et aux analyses relayés par les médias, ont servi de base à l’élaboration d’une série de recommandations pour l’avenir.
Considérations fondamentales
La crise du Covid a stimulé comme aucun autre événement les avancées techniques permettant le télétravail à domicile. L’expérience acquise a ouvert un tout nouveau chapitre dans les relations de travail à l’échelle mondiale, avec un impact profond sur la vie quotidienne. Dès que les avantages et les dangers sont apparus clairement et ont suscité un large débat dans toute la société, ils ont été identifiés et parfois surestimés. Le défi qui reste à relever consiste à trouver un équilibre, à identifier les détails importants et à mettre en place autant de ces détails que possible dans les modalités de travail. Une question clé est de savoir quel sera le degré d’implication approprié des représentants du personnel.
Les avantages du télétravail :
- L’USF s’étant engagée à accorder davantage d’attention à la question de l’empreinte carbone, l’un des premiers avantages du télétravail réside dans la réduction des trajets domicile-travail des employés.
- Le temps passé dans les transports est souvent du temps perdu pour les employés et engendre des coûts pour l’entreprise, ce qui constitue un autre élément à prendre en considération.
- Les familles ayant de jeunes enfants ou s’occupant de personnes âgées apprécient la flexibilité supplémentaire et le gain de temps que cela leur procure.
- De nombreux autres employés ayant moins de contraintes familiales apprécient la flexibilité offerte par le télétravail, qui leur permet d’atteindre un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée.
- Compte tenu de la diversité des situations personnelles des travailleurs et des avantages énumérés ci-dessus, il semble peu judicieux d’adopter une position dogmatique contre ou en faveur du télétravail.
- Les employeurs tirent parti de la réduction des besoins en espace de bureau. Il n’est pas facile de s’opposer à cette conséquence en tant que telle, car la réduction des coûts liée à la diminution des loyers de bureaux peut également permettre une plus grande efficacité de l’organisation, ce qui sera bien accueilli par les usagers ou les citoyens.
Toutes les considérations susmentionnées s’appliquent au personnel international affilié aux sections de l’USF, mais certains aspects supplémentaires doivent être pris en compte : l’expatriation peut poser des difficultés supplémentaires aux travailleurs qui s’occupent de personnes âgées ou d’enfants. Les possibilités de télétravail, y compris depuis l’étranger, pourraient permettre d’alléger certaines situations. Il semble donc judicieux que l’USF se concentre sur les modalités et les conditions du télétravail, en évitant les positions dogmatiques contre (ou en faveur) du télétravail.
Les côtés négatifs du télétravail :
- Les médias ont largement rendu compte des aspects négatifs du télétravail. L’isolement est notamment mis en avant, particulièrement dangereux pour les étudiants et les jeunes professionnels. On évoque également le manque d’équipement adéquat à domicile, qui peut entraîner divers problèmes de santé.
- La perte d’espace de bureau s’accompagne le plus souvent du partage de bureaux (hot-desking), une pratique généralement impopulaire en raison du sentiment d’anonymat qu’elle engendre dans l’environnement de travail. Le partage de bureaux affaiblit le lien avec le lieu de travail et peut également poser des problèmes d’ergonomie.
- Un autre problème réside dans le caractère arbitraire de l’octroi ou du refus de la possibilité de télétravail, ce qui appelle à examiner deux questions essentielles :
– quelles tâches se prêtent au télétravail ;
– où et comment cette question doit-elle être évaluée, et comment une décision doit-elle être prise (recours administratif ou judiciaire) ?Ces deux questions sont inextricablement liées à la capacité ou à l’incapacité des cadres intermédiaires à faire confiance à leurs employés, ainsi qu’aux niveaux acceptables de contrôle à distance, en évitant une microgestion excessive.
La question du droit à la déconnexion revêt une importance particulière pour les télétravailleurs, car les frontières traditionnelles des locaux de l’employeur s’estompent. Cette fluidité peut amener les responsables à demander du travail supplémentaire à tout moment de la journée – ou de la nuit –, tandis que, parallèlement, l’enregistrement et le suivi des heures de travail peuvent devenir flous en cas de télétravail. Du point de vue des employés, la perte de frontières claires entre vie professionnelle et vie privée est fréquemment signalée, les travailleurs eux-mêmes ayant du mal à se déconnecter. En conséquence, cette situation conduit souvent à des horaires de travail excessifs, à une baisse de motivation et à un risque accru de fatigue et d’épuisement professionnel.
Un autre aspect important à prendre en compte est la grande diversité des tâches, même au sein d’une même organisation. Il est donc difficile de mettre en place des accords généraux applicables à l’ensemble des travailleurs, même au sein d’une seule et même organisation dotée d’une direction ouverte d’esprit. Seuls le droit à la déconnexion, la non-discrimination et d’autres principes fondamentaux similaires peuvent être identifiés et inscrits dans les accords. Avant tout, l’accord sur la numérisation de l’EPSU et des administrations nationales européennes (résolution de l’USF adoptée lors du congrès d’Alicante en 2023) doit être pris en compte au niveau local.
Un autre problème signalé est le manque de compétences des cadres intermédiaires, qui tombent trop souvent dans le piège d’une microgestion excessive des télétravailleurs. Un leadership fondé sur la confiance n’est pas une évidence. Une formation spéciale des cadres à cet effet pourrait constituer une revendication légitime des instances de représentation du personnel. Ces considérations fondamentales sont bien reflétées dans l’enquête interne de l’USF et conduisent, conjointement avec les résultats de l’enquête, à l’analyse suivante.
Analyse
Les tâches que l’on pourrait considérer comme comparables ou similaires ne donnent pas lieu à des pratiques harmonisées au sein de nos organisations. Une organisation se distingue par deux règles de 60 jours par an : elle exige 60 jours de présence au bureau par an et autorise 60 jours de télétravail à l’étranger (dans l’un des États membres). Une autre organisation autorise une durée importante de télétravail mais exige une présence au bureau une semaine sur deux, ce qui réduit considérablement les options offertes aux employés qui s’occupent d’enfants ou de membres âgés de leur famille. D’autres organisations proposent des options très limitées.
La rationalité ne semble pas être le principe moteur dans la conception et la mise en œuvre des systèmes de télétravail. Au contraire, les pratiques dépendent souvent largement des préférences personnelles – et pas nécessairement rationnelles – des cadres supérieurs ou des représentants des instances de contrôle, ce qui conduit à des résultats incohérents et parfois aléatoires, en particulier lorsque les représentants du personnel n’ont pas été suffisamment associés au processus décisionnel.
Il existe manifestement plusieurs similitudes avec les pratiques et les contraintes connues dans les services publics nationaux. Cependant, comme les employés expatriés des organisations internationales ont pour la plupart des parents âgés dans leur pays d’origine et/ou des enfants ayant des besoins particuliers, la question du télétravail dans un État membre pour des périodes plus longues peut constituer une option essentielle lorsqu’il s’agit d’améliorer l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.
Conclusions
La résolution adoptée lors du Congrès d’Alicante de 2023 résume l’essentiel de notre politique en matière de numérisation et de télétravail. Pour résoudre les problèmes rencontrés et tirer le meilleur parti des possibilités techniques existantes, il faut avant tout une implication profonde des représentants du personnel au niveau local, qui connaissent bien les tâches concernées.
En effet, les représentants du personnel connaissent la nature des tâches concernées et sont, plus que tout autre acteur dans ce contexte, en mesure de conseiller la direction et d’apporter leur soutien à leurs collègues.
Ce soutien prend double formes, car les possibilités de télétravail proposées aux communautés doivent être adaptées à la nature des tâches effectuées. Le caractère arbitraire de l’acceptation ou du rejet des demandes de télétravail nécessite un accompagnement individuel par les représentants du personnel, ainsi que des procédures claires de résolution des conflits. Dans les organisations où un seul employeur regroupe plusieurs catégories de tâches, plusieurs communautés de personnel distinctes peuvent coexister : certaines peuvent être en mesure de recourir largement au télétravail, tandis que d’autres peuvent y avoir un accès limité en raison des exigences spécifiques de leurs tâches.
Il est essentiel de se concentrer sur les tâches, car un même employé peut très bien se voir confier des tâches qui nécessitent une présence au bureau tandis que d’autres se prêtent parfaitement au télétravail.
La perte des liens sociaux et de la créativité sur le lieu de travail peut nécessiter l’organisation de réunions régulières ou la mise en place d’autres mesures compensatoires (journées sur le campus, événements sociaux, etc.). La forme, la fréquence, etc. de ces réunions doivent être raisonnables et adaptées ; toute forme d’arbitraire doit être exclue. Là encore, l’implication des représentants locaux du personnel constitue la bonne approche pour améliorer l’efficacité et l’équité de ces réunions ou d’autres mesures compensatoires.
Les règles et procédures en matière de santé et de sécurité doivent être étendues à cette nouvelle source de problèmes potentiels liés au télétravail. Cela inclut les mandats des comités existants et leurs ordres du jour, qui doivent être mis à jour pour répondre aux nouveaux défis.
Laisser à la seule direction le soin de définir l’ensemble des modalités du télétravail et de les mettre en œuvre constituerait la pire des situations pour tous les acteurs concernés et doit être évité à tout prix.
Une implication profonde tant des comités d’entreprise que des syndicats est indispensable, tant dans le contexte actuel que pour l’avenir, tant pour l’élaboration des règles internes relatives au télétravail que pour leur application au quotidien.