Quels enseignements des pionniers du MA ?

Travail sous algorithme : quand le management numérique fragilise les travailleurs

L’essor des plateformes numériques a profondément transformé les conditions de travail dans de nombreux secteurs, en particulier celui des taxis et de la livraison. Dès l’apparition des premières formes de travail sous algorithme, les chercheurs ont observé un glissement du pouvoir décisionnel : les entreprises ne s’appuyaient plus sur des superviseurs humains, mais sur des systèmes automatisés chargés d’évaluer, de diriger et parfois même d’exclure les travailleurs. Si cette évolution a été présentée comme une avancée technologique apportant flexibilité et autonomie, les expériences des travailleurs révèlent une réalité bien différente. En effet, le management algorithmique s’accompagne d’une série de problèmes structurels qui affectent profondément le bien-être, la sécurité et la dignité au travail.

Dans un premier temps, il est apparu que les systèmes algorithmiques introduisaient une forme de gestion déshumanisée qui ne tient pas compte des conditions concrètes d’exercice du travail. Les plateformes se sont mises à collecter d’immenses quantités de données sur les travailleurs, à analyser en continu leur activité et à imposer des rythmes intensifs sans offrir de soutien en retour. Cette surveillance permanente a généré un sentiment d’épuisement et de pression constante, d’autant plus que les travailleurs n’ont accès qu’à une infime partie des informations collectées sur eux. Ainsi, au lieu d’apporter davantage de contrôle aux travailleurs, l’algorithmisation du travail a surtout renforcé leur vulnérabilité face à des règles opaques et à un pilotage automatisé centré sur l’efficacité économique plutôt que sur la santé humaine.

À mesure que ces pratiques se sont enracinées, un autre problème majeur est devenu évident : les plateformes ont construit un système d’incitations qui s’apparente à un mécanisme de gamification[1] manipulatoire. En intégrant des logiques empruntées aux jeux vidéo, comme les niveaux, les récompenses variables, les badges ou les « challenges » hebdomadaires, elles encouragent les travailleurs à multiplier les heures et à accepter des courses peu rentables, au risque de leur propre santé. Les conducteurs et livreurs se retrouvent ainsi entraînés dans une dynamique où ils doivent continuellement « jouer » pour espérer gagner davantage, alors même que les règles du jeu changent sans cesse et que les meilleures primes sont souvent réservées aux nouveaux venus. Cette gamification, loin d’être un divertissement, devient alors un instrument de contrôle sophistiqué, capable de pousser les travailleurs à tenter de repousser leurs propres limites tout en donnant l’illusion d’un choix volontaire.

Parallèlement, l’asymétrie d’information constitue l’un des rouages les plus critiques du management algorithmique. Les plateformes savent tout ce qu’il y a à savoir sur leurs travailleurs : leurs temps de pause, leurs déplacements, leurs taux d’acceptation, leurs revenus horaires, leur rapidité, et même leurs zones de stationnement préférées. En revanche, les travailleurs ne disposent que d’une vision fragmentaire de l’information nécessaire pour prendre des décisions éclairées. Ils ignorent généralement la destination des courses avant de les accepter, ne comprennent pas les critères de répartition des trajets, ne peuvent vérifier l’exactitude des calculs de rémunération, et n’ont aucune visibilité sur les mécanismes qui influencent leur notation. Cette asymétrie crée un rapport de force profondément déséquilibré, dans lequel les travailleurs doivent naviguer à l’aveugle malgré les risques de perte économique ou de mise en danger physique. La promesse d’une relation équilibrée entre « partenaires indépendants » apparaît d’autant plus vide que le pouvoir de décision reste concentré entre les mains d’un système technique opaque et inaccessible.

 

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_{[1] Gamification : intégration d’éléments ludiques dans des activités de travail}

Enfin, l’un des effets les plus insidieux du travail sous algorithme réside dans l’individualisation radicale du travail, qui conduit à un isolement organisé. Contrairement aux lieux de travail traditionnels, où les salariés peuvent échanger, s’entraider ou se mobiliser collectivement, les travailleurs des plateformes exercent seuls, dans leur véhicule ou dans la rue, constamment en mouvement et sans espace commun. Les algorithmes assignent les tâches individuellement, évaluent individuellement, récompensent individuellement et sanctionnent individuellement. Ce morcellement systématique non seulement fragilise la capacité des travailleurs à construire des solidarités, mais empêche également l’émergence de stratégies collectives pour faire face aux injustices structurelles. L’isolement devient ainsi une composante intégrée du modèle économique des plateformes, limitant la possibilité de contestation et affaiblissant la voix collective des travailleurs.

En somme, le management algorithmique transforme profondément le rapport au travail en imposant un modèle combinant une surveillance intensive, une manipulation par les incitations, une opacité structurelle et un isolement social. Si les plateformes mettent en avant l’innovation et la flexibilité, les travailleurs, eux, témoignent d’une dégradation de leurs conditions de travail et d’une perte de contrôle sur leur propre activité. Ce décalage révèle un enjeu central : la nécessité urgente de repenser la place de l’algorithme dans l’organisation du travail, afin de remettre les droits, la dignité et la santé des travailleurs au cœur du débat public et syndical.

La gamification gagne les services publics : opportunité ou dérive managériale ?

La gamification ne concerne plus seulement les entreprises privées. Elle entre désormais dans les administrations publiques, où elle contribue à impliquer les citoyens et les employés grâce à des mécanismes de récompense, de défis ou de compétition. Ce glissement témoigne d’une transformation plus large des pratiques managériales à l’heure de la numérisation du service public.

Dans un premier temps, cette approche semble séduire de nombreuses institutions, notamment dans le domaine de la formation professionnelle. En France, par exemple, les organisations mobilisent de plus en plus les plateformes gamifiées pour améliorer la motivation et susciter l’apprenance [1] des agents, même si les résultats scientifiques restent contrastés selon les études comparatives[2]. Mais la gamification dépasse aujourd’hui le cadre de la formation. Bienvenue à la gamification managériale ! Celle-ci s’immisce dans les recrutements, les outils d’innovation interne et même les démarches d’accompagnement du changement au sein des administrations. Les revues spécialisées de la transformation publique documentent ainsi la création de jeux de rôle pour les entretiens, de « serious games [3]» pour former au design de service, ou encore d’outils ludiques visant à accélérer certaines décisions publiques.

Cette évolution nous révèle de sérieux enjeux syndicaux. Car derrière son apparence ludique, la gamification demeure un outil d’orientation des comportements. Elle introduit une logique de performance individuelle et de compétition qui peut entrer en tension avec les valeurs fondamentales du service public : coopération, égalité de traitement, sens du collectif. En outre, elle peut devenir un instrument de contrôle managérial plus subtil, susceptible d’intensifier le travail ou de conditionner les pratiques sans véritable débat.

Ainsi, si la gamification peut être un levier intéressant lorsqu’elle soutient l’apprentissage ou la créativité, elle ne doit en aucun cas servir de substitut à la reconnaissance professionnelle, ni masquer des transformations managériales qui fragiliseraient les agents. À l’heure où les services publics affrontent des défis majeurs, l’enjeu reste de préserver le sens du travail et l’éthique professionnelle, bien au-delà du vernis ludique que pourraient apporter de nouveaux outils numériques.

 

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_{[1] Ndlr : « learning attitude » en anglaise.}

_{[2] Mourad Bofala. Contribuer à l’apprenance des collaborateurs : le rôle de la gamification. Gestion et management. Université Pascal Paoli, 2022. Français. ⟨NNT : 2022CORT0004⟩. ⟨tel-03895804⟩}

_{[3] Ndlr : « serious game » : jeu numérique conçu avec une finalité première qui n’est pas le divertissement, mais l’apprentissage, la formation, la sensibilisation ou la simulation professionnelle. Il mobilise les ressorts ludiques (règles, scénarios, feedback) pour faciliter l’acquisition de compétences ou de connaissances dans un contexte pédagogique, organisationnel ou managérial.}

Transposer concrètement les leçons du management algorithmique

Les chauffeurs, livreurs et travailleurs de plateformes de micro-tâches ont été les premiers à expérimenter le management algorithmique, et leurs expériences constituent aujourd’hui un avertissement précieux pour l’ensemble du monde du travail. Dans un rapport sur « La numérisation et les services publics : une perspective syndicale », daté de 2019, l’International des Services Publiques (ISP), en collaboration avec la Fondation Friedrich Ebert, souligne par ailleurs que les conséquences sociales des technologies dépendent entièrement de la manière dont elles sont implantées, encadrées et négociées, ainsi que de la capacité des syndicats à influencer leur gouvernance. Les problématiques identifiées dans les secteurs pionniers sont désormais connues. Il est possible de les classer en deux grandes catégories de risques. Celles qui présentent un risque pour les droits :

• opacité des algorithmes, créant un pouvoir unilatéral de l’employeur ;
• dérégulation déguisée, où la technologie sert à contourner les protections collectives.
• déséquilibre de l’information, totalement à l’avantage de la plateforme ;

et celles qui présentent un risque pour la santé et/ou les conditions de travail :

• absence de contrôle des données, utilisées pour surveiller, évaluer ou sanctionner ;
• travail isolé et individualisé, qui affaiblit l’organisation collective ;
• gamification manipulatoire, transformant les incitations en outils d’intensification du travail ;

L’ISP a lancé en 2023 un outil inédit accessible en français, anglais et espagnol : le Portail de négociation sur la numérisation, première base de données mondiale regroupant des clauses de négociation réelles, des accords-cadres, des conseils syndicaux et des ressources internationales pour aider les syndicats à négocier sur tous les enjeux liés à la transformation numérique du travail. Pensé comme un véritable centre de ressources stratégiques, ce portail permet aux syndicats d’accéder à des contenus classés par thèmes — droits liés aux données, gouvernance des outils numériques, conditions de travail en télétravail, IA et algorithmes, santé, sécurité, inclusion, consultation des travailleurs — et de s’appuyer sur des clauses déjà négociées dans d’autres pays ou secteurs. Il constitue ainsi un instrument essentiel pour reprendre la main face à des évolutions technologiques qui transforment en profondeur l’organisation du travail.

Le Portail offre des clauses de régulation de la transparence algorithmique, permettant aux syndicats d’exiger des informations sur les décisions automatisées, à l’image des luttes menées par les chauffeurs VTC pour comprendre les mécanismes de distribution des courses. Les pionniers ont montré que l’opacité technologique crée un pouvoir arbitraire ; l’ISP y répond en citant des exemples de clauses imposant la consultation préalable des agents ou l’explicabilité des systèmes d’IA. Mais elle formule aussi des recommandations aux syndicats, comme l’utilisation d’un langage restrictif qui impose des limites aux outils et aux technologies, ainsi qu’à la manière dont ils sont utilisés au travail. « Il est important d’être explicite sur la manière dont les technologies et les outils seront utilisés, mais il est tout aussi important de préciser comment ils ne seront pas utilisés. De nombreuses conventions collectives identifiées incluent un langage sur les utilisations acceptables des technologies et imposent des limites à leur utilisation. En ce qui concerne les restrictions, les syndicats veilleront à ce que les technologies ne soient pas utilisées à des fins de surveillance ou de sanction. »

Numérisation sans limites, RPS en cascade

Concernant les enjeux de santé et de sécurité, Le Portail recommande une approche globale des risques psychosociaux (RPS) qui découlent directement de l’introduction d’outils numériques, de l’IA et des algorithmes : pression accrue liée aux outils de suivi, risques induits par les nouvelles organisations du travail (dont le télétravail), surcharge mentale liée à la gestion d’informations (infobésité numérique), ou encore effets des dispositifs numériques sur le stress et le bien-être.

L’ISP met l’accent sur la prévention des risques liés à la surcharge informationnelle, à la surveillance accrue, aux cadences imposées par les outils numériques et aux nouveaux environnements de travail, notamment en télétravail. Ces risques sont abordés dans la Section 7 du Portail qui fournit des références concrètes pour exiger des évaluations d’impact, des mesures de protection, des formations adaptées et des dispositifs visant à réduire le stress ou les risques psychosociaux. La santé et la sécurité doivent rester des obligations centrales dans les processus de transformation numérique. La négociation collective reste indispensable pour encadrer ces technologies et protéger durablement les agents du service public.

Dans les services publics comme ailleurs, certains outils numériques aggravent les RPS, en particulier ceux qui imposent une hyperconnexion permanente, tels que les messageries instantanées (groupes WhatsApp, Signal, Teams…), les systèmes de notification ou les plateformes collaboratives (style SharePoint), qui entretiennent une culture de l’urgence et de la disponibilité continue, source de surcharge mentale et de stress chronique. À cela s’ajoutent les outils de gestion qui prescrivent le rythme et l’organisation du travail, réduisant l’autonomie des agents et renforçant la pression liée à la performance automatisée, un phénomène largement observé dans les environnements fortement numérisés. Enfin, les dispositifs de surveillance numérique (caméras, claviers, capteurs de présence ou de mouvement), de géolocalisation (traqueurs GPS, applications géolocalisées, AirTags…) ou de suivi des activités amplifient le sentiment de contrôle permanent et détériorent le climat psychologique au travail, tandis que le télétravail intensif, structuré par ces mêmes outils, accroît l’isolement et brouille les frontières entre vie privée et vie professionnelle.

Conclusion – La numérisation n’est pas une fatalité

La numérisation n’est pas une fatalité, pas plus qu’un destin technologique inéluctable auquel les travailleurs devraient s’adapter sans condition. C’est un choix collectif, une construction sociale qui peut être discutée, négociée et encadrée. Les expériences des plateformes montrent clairement qu’un déploiement sans régulation produit surveillance, isolement, stress et perte de contrôle. Mais elles montrent aussi l’inverse : quand les travailleurs reprennent la main, quand les syndicats imposent de la transparence, du contrôle humain, des garde-fous sur les données et des limites à l’usage de l’IA, l’algorithme cesse d’être une menace et redevient un outil. Le Portail de négociation développé par l’ISP donne justement les moyens de transformer ces leçons en clauses concrètes, en droits opposables, en protections effectives. À l’heure où les services publics s’équipent massivement en technologies numériques, l’enjeu n’est pas d’accepter ou de refuser ces outils : l’enjeu est de choisir comment ils seront utilisés, au service de qui et dans quelles limites. Reprendre la main sur le management algorithmique, c’est rappeler que la démocratie au travail ne disparaît pas lorsqu’un code remplace un cadre : elle doit simplement se réinventer. Dans le service public, la technologie est un outil. Le travail, lui, reste œuvre humaine.